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Melhores 5 livros de negociação Forex.

A popularidade explosiva da negociação de Forex online tem sido espelhada por uma vasta quantidade de livros sobre o assunto sendo publicados todos os anos. Escolher o melhor não é uma tarefa fácil e certamente outros livros poderiam ter feito esta lista. No entanto, na seleção abaixo, você encontrará um conhecimento poderoso de alguns dos principais especialistas da empresa que o ajudarão a melhorar como trader.

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Análise de Moeda e Intermarketing: Como lucrar com as mudanças de câmbio nos mercados globais.

De Ashraf Laïdi

Poucas pessoas entendem o mercado de câmbio como o autor deste livro. Como estrategista-chefe de um dos principais corretores de Forex do mundo, Laïdi oferece ao leitor sua análise das forças por trás dos preços da moeda, bem como sua interação com as taxas de juros, ações e commodities. Não há melhor fonte para ajudar você a entender:

As razões por trás dos preços das moedas, do ouro, do petróleo e de outras commodities e dos movimentos das taxas de juros A relação entre as taxas de juros de curto e longo prazo e como elas podem ser usadas para antecipar os pontos de virada no crescimento econômico A disputa de poder entre o dólar e o dólar Euro Uma abordagem baseada em ouro para avaliar as principais moedas e determinar suas forças e fraquezas seculares nas últimas décadas.

Este livro lhe dará uma sólida compreensão desses princípios e muitos outros que o colocarão em uma posição melhor para fazer negócios vitoriosos.

Negociação de ForeX para o lucro máximo: O segredo melhor guardado em Wall Street.

De Raghee Horner.

Raghee Horner é um especialista autodidata que começou a atuar na tenra idade de 17 anos. Desde então, ela se tornou uma lenda no ramo e desenvolveu um método próprio de negociação técnica de Forex, que ela compartilha com você neste livro. Fortemente focado em análise técnica e técnicas de gráficos, o livro mostrará a você como replicar a estratégia da Horner que permitiu que ela alcançasse um retorno típico por comércio de 34%! Simplesmente não há ninguém melhor para ensinar-lhe a troca de moeda técnica.

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Bata o negociante de Forex: Olhar de um insider na troca negociando hoje do mercado de troca.

Agustin Silvani

Este é um livro contundente que dissipa o mito de ganhar dinheiro fácil no mercado Forex. O autor não mede suas palavras quando ele aponta rapidamente todas as razões pelas quais você não deveria estar negociando em moedas. A taxa de perda de 90% do mercado é a número um na lista. Ele continua a desvendar a miríade de & # 8220; dirty & # 8221; práticas usadas por corretores on-line para roubar clientes de lucros, incluindo stop-hunting, sombreamento de preço e negociação com clientes. Fica claro que o investidor médio está jogando um jogo de cartas com o baralho empilhado firmemente contra ele. Neste livro, o Sr. Silvani lhe ensinará como evitar as armadilhas dos revendedores e implementar estratégias vencedoras.

Dominando o comércio: técnicas comprovadas para lucrar com configurações de negociação intraday e swing.

Por John F. Carter.

Em 432 páginas, este livro é uma leitura elevada, mas também vale muito a pena. Nele, o veterano comerciante John Carter compartilha sua técnica exclusiva de cinco pontos desenvolvida ao longo de vinte anos de experimentação como day trader. O autor deixa de lado o material geral e introdutório e se concentra em ensinar ao leitor seus métodos de teste de batalha para:

Determinando os níveis exatos de entrada, saída e stop loss para negociações Preparando uma lista de verificação de mercado para analisar o comportamento recente do mercado e calcular o que fazer, como fazer e por que usar técnicas de controle de risco não negociáveis ​​que protegem o capital comercial e muito mais.

Este é um livro orientado para os resultados que irá fornecer-lhe as estratégias de negociação específicas, incluindo as configurações necessárias do gráfico, para executar operações vencedoras de forma consistente.

Trinta Dias de Negociação Forex: Negociações, Táticas e Técnicas.

De Raghee Horner.

Outro excelente livro de Raghee Horner. Desta vez ela leva o leitor para uma jornada de 30 dias, pois ela nos dá um acesso sem precedentes em sua rotina de negociação real. Estruturado como um diário, cada capítulo leva os leitores através de cada passo do dia de trabalho da Sra. Horner. Certamente uma maneira divertida e eficaz de aprender como um só olha por cima do ombro & # 8221; de um mestre em seu ofício. Há também um CD-ROM incluído com uma explicação detalhada das negociações no livro do autor.

Moedas de negociação não são para os fracos de coração. Em um mercado onde mais de 90% dos participantes perdem dinheiro, é preciso uma preparação, trabalho duro e disciplina mental para se tornar um dos poucos bem-sucedidos. As técnicas e ferramentas fornecidas nesses livros ajudarão você a vencer o mercado.

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Dr. Hisham SAFADI.

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Usando #Liderança em Organizações de Cuidados de Saúde para reduzir custos de cuidados I #business #management #healthcare Agosto 1, 2015 #Negócios #Sustentabilidade via Inovação e Finanças #Gestão de Gestão I #investimento #bigdata 1 de julho de 2015 Encorajando o empreendedorismo com vales de inovação I #stratups # invest #entrepreneur 22 de junho de 2015.

Usando o #Leadership em organizações de cuidados de saúde para reduzir o custo de cuidados, eu #business #management # saúde.

Nas economias em desenvolvimento, as organizações sem fins lucrativos desempenham um papel vital no marketing social e na prestação de serviços essenciais, como saúde e educação.

Por causa da falta de recursos financeiros e know-how, o setor público não pode fornecer serviços essenciais como saúde e educação para todas as pessoas que muitos cidadãos nos países desenvolvidos tomam por certo. Esta falta de provisão é visivelmente aguda em áreas rurais remotas onde os serviços públicos não foram necessariamente descentralizados ou organizados. A falta de infraestrutura dificulta que as multinacionais e as empresas locais do setor privado alcancem as pessoas nas áreas rurais. Como a maioria das amenidades é centralizada nas grandes cidades ou na capital, em muitos casos as pessoas rurais são deixadas à própria sorte. Devido à baixa taxa de alfabetização, desemprego e baixas condições econômicas, eles não são "tradicionalmente" lucrativos o suficiente para o setor privado, a menos que haja uma mudança de paradigma na compreensão dos marqueteiros sobre a atratividade dos consumidores da base da pirâmide (BOP). mercado de grupos de baixa renda (Prahalad, 2005; Prahalad & amp; Hammond, 2002).

Alavancar a diversidade para influenciar com sucesso as operações comerciais é um imperativo comercial para muitas organizações de assistência à saúde, que buscam a liderança para ajudar a gerenciar uma nova era de atendimento culturalmente competente e centrado no paciente, que reduz as disparidades de saúde e de saúde.

À medida que os profissionais de saúde lidam com as pressões de preços e aumentam a responsabilidade pelo desempenho, eles devem se rededicando a melhorar o valor que eles proporcionam aos pacientes: melhores resultados e custos mais baixos. O custo baseado em atividade baseado em tempo oferece o potencial para os clínicos reprojetarem seus processos de atendimento para esse fim. Essa abordagem de custo, no entanto, é nova para a saúde e ainda não foi sistematicamente implementada e avaliada.

A maior oportunidade de reduzir custos sem sacrificar a qualidade, a segurança ou os resultados é obtida ao ajudar os médicos a reengenharia inteligente de seus processos clínicos e administrativos (Hoffman & Emanuel, 2013; Berwick, 2012). Alguns clínicos, no entanto, resistem à pressão de cima para baixo para assumir a responsabilidade pela redução de custos (Tilburt et al., 2013). Outros podem reconhecer que as considerações de custo devem ser incorporadas nas decisões de tratamento do médico e nos projetos de processos clínicos (Brook, 2011), mas falta a informação ou apoio organizacional para instituir mudanças significativas. Os sistemas de custo existentes na área da saúde impedem as iniciativas de redução de custos e melhoria de processos orientadas por médicos.

Esses sistemas dependem de alocações de custo imprecisas e arbitrárias e fornecem pouca transparência para orientar as tentativas de provedores de cuidados de primeira linha de entender e modificar os verdadeiros direcionadores de seus custos (Kaplan & amp; Porter, 2011).

Uma ferramenta com potencial significativo para preencher essa lacuna é o custo baseado em atividade (TDABC) baseado no tempo (Kaplan & Anderson, 2007). O custeio baseado em atividades tem sido amplamente adotado e usado em setores fora da área de saúde para melhorar os processos operacionais e ajudar os gerentes a tomar melhores decisões sobre alocação de recursos, mix de produtos e serviços e preços. Mas as aplicações do TDABC aos cuidados de saúde foram limitadas (Hennrikus, Waters, Bae, Sohrab, & amp; Shah, 2013; French et al., 2012). Neste artigo, descrevemos como os clínicos de várias organizações de assistência médica líderes nos Estados Unidos e na Europa começaram a aplicar o TDABC para identificar várias oportunidades de melhorar o valor que elas proporcionam aos pacientes.

A maneira mais simples de reduzir os custos de um fornecedor é impor cortes gerais de gastos a todos os departamentos. Mas essas reduções arbitrárias podem afetar negativamente o acesso e os resultados de assistência médica. Reduções sustentáveis ​​de custos e melhor utilização da capacidade devem ser o resultado de uma reengenharia de baixo para cima que permita ao provedor manter e melhorar seus resultados de assistência à saúde e atender a uma população maior de pacientes com os mesmos recursos. Tal reengenharia sustentável deve basear-se em cálculos válidos do custo total da prestação de cuidados durante ciclos completos de tratamento.

Dotson, E, & amp; Nuru-Jeter, A 2012, & # 8216; Preparando o cenário para um caso de negócios para a diversidade da liderança em saúde: História, pesquisa e alavancagem, Journal of Healthcare Management, 57, 1, pp. 35-44, Business Fonte Premier, host da EBSCO, visualizado em 31 de julho de 2015.

Kaplan, R. Witkowski, M, Abbott, M. Barboza Guzman, A, Higgins, L, Meara, J, Padden, E, Shah, A, Waters, P, Weidemeier, M, Wertheimer, S, & amp; Feeley, T 2014, & # 8216; Usando o Custeio baseado em Tempo e Baseado em Atividade para Identificar Oportunidades de Melhoria de Valor na área de Saúde, Journal of Healthcare Management, 59, 6, pp. 399-412, Business Source Premier, EBSCO host, visualizado em 31 de julho de 2015.

Rahman, M, Haque, S, & amp; Rashid, A 2012, & # 8216; Nonprofits & # 8217; engajamento com os setores público e privado: o caso da prestação de cuidados de saúde essenciais na área rural de Bangladesh, Marketing Review, 12, 1, pp. 5-16, Business Source Premier, anfitrião da EBSCO, em 31 de julho de 2015.

Dr. Hisham M Safadi (Hisham Safadi) BDS & amp; Mestrado em Liderança e Gestão em Prática de Cuidados de Saúde da Universidade de Salford, onde a sua dissertação de mestrado é o efeito da Inteligência Emocional na melhoria dos cuidados de Odontologia no Oriente Médio. Nascido e criado nos Emirados de Ras Al Khaimah, Emirados Árabes Unidos. Dr. Safadi começou sua carreira profissional como dentista, depois se voltou para o campo da administração de instalações médicas e reformou a prestação de serviços de saúde. Seu principal interesse é consultoria de negócios, liderança e empreendedorismo.

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# Negócios # Sustentabilidade via Inovação e Finanças #Gestão # investimento #bigdata.

Parte (1): #Gerenciamento e pesquisa futura sobre a criação de um novo futuro para o #Business (Hahn, Kolk and Winn, 2010)

Em sua revisão de pesquisas sobre negócios e sustentabilidade, Kallio e Nord-berg (2006) chegaram à conclusão desanimadora de que - apesar do volume crescente de pesquisas sobre organizações e o meio ambiente - “a dimensão ambiental permaneceu mais ou menos como um apêndice” (p. 453) para abordagens de gestão padrão e pesquisa. Eles argumentam que a adoção de questões ambientais na pesquisa atual serve principalmente para legitimar as abordagens business-as-usual, mas que “a orientação fundamental do discurso não mudou essencialmente” (p. 453) Reflexões sobre a disciplina e sobre o que ( mais) agenda de pesquisa significativa poderia parecer já foram oferecidos há quinze anos. Gladwin, Kennelly e Krause (1995), por exemplo, defenderam um novo paradigma para a teoria e pesquisa gerencial, postulando que “é possível que nossas teorias tenham incentivado tacitamente as organizações a se comportarem de maneiras que acabam destruindo sua vida natural e social. sistemas de suporte ”(p. 896). Estes e outros argumentos dos autores e pedidos para repensar fundamentalmente os fundamentos da pesquisa em gestão, no entanto, têm sido atuados apenas esporadicamente. Há muitas razões para essa inação, algumas das quais são observadas na investigação de Goodall (2008) sobre por que os principais periódicos em administração falharam em responder às mudanças climáticas. Uma razão importante, de acordo com Goodall, é que os incentivos de promoção para os acadêmicos nas escolas de negócios são direcionados para acréscimos incrementais ao conhecimento estabelecido.

Mais recentemente, a ocorrência de escândalos corporativos, particularmente por envolver supostamente empresas líderes socialmente responsáveis, deu origem à contemplação do que “bondade organizacional” acarreta e qual o papel que existe para motivações gerenciais e agência moral (Heugens, Kaptein, & amp; Van Oosterhout, 2008; ver também Muller & amp; Kolk, 2010). A questão é se tais chamadas ajudarão a pesquisa em administração a ir além da adaptação incremental das abordagens existentes e gerar respostas suficientes para as mudanças e desafios que as empresas e a sociedade estão enfrentando. Embora publicados em revistas de administração geral, muitos dos autores discutidos anteriormente se especializaram em responsabilidade social corporativa e, portanto, são mais propensos a estar atentos a essas questões. Resta saber até que ponto essas novas direções irão filtrar para o mainstream de forma mais ampla.

Está além do escopo de uma única edição especial cobrir toda a variedade de desafios econômicos, ambientais e sociais e respostas empresariais adequadas para sistemas sustentáveis ​​de apoio social e ambiental. Na chamada de artigos, argumentamos que a pesquisa é necessária para desenvolver e discutir novas abordagens que definem o papel e o propósito dos negócios e da gestão à luz de desafios como mitigar a mudança climática, aliviar a pobreza, lidar com a migração e lidar com a escassez de recursos. ou assegurar a coesão social. Os artigos de pesquisa nesta edição especial são esforços importantes para integrar noções como resiliência, imersão e sistemas adaptativos complexos com a viabilidade econômica dos negócios e, nas quatro contribuições, eles oferecem implicações tanto para a teoria quanto para a estratégia de gerenciamento. Muitas outras questões, como as concepções de justiça, equidade e ética, no entanto, ainda exigem uma revisitação fundamental dos fundamentos teóricos dos negócios. A seguir, abordamos várias áreas adicionais que parecem importantes para a construção de mais pesquisas proveitosas.

Uma questão de relevância primordial nesse contexto é a questão do papel e da função objetiva das empresas. O foco predominante na criação de riqueza pelos acionistas parece ter agravado, em vez de aliviado, a crise que estamos enfrentando atualmente (Figge & amp; Hahn, 2008), embora nenhuma abordagem alternativa clara tenha surgido também. Parece duvidoso que o pensamento de riqueza dos acionistas que domina tanto o discurso acadêmico quanto o prático seja adequado para todos os tipos de negócios e atividades empresariais, já que as empresas listadas, embora muitas vezes grandes e proeminentes, representam apenas uma proporção muito pequena de empreendimentos (Hahn & amp; Scheermesser, 2006; Reynolds, 1997). Juntamente com o foco de curto prazo da estratégia corporativa e tomada de decisão (Laverty, 1996; Mosakowski & Earley, 2000), que é difícil conciliar com o foco de longo prazo do desenvolvimento sustentável (Held, 2001), repensando o papel e A função objectiva das empresas num contexto ambiental e societal mais amplo parece inevitável. Mesmo que a noção de criação de valor e crescimento ainda esteja profundamente enraizada no pensamento de muitos gestores tradicionais e até mesmo em acadêmicos ONE e BAS, parece mais duvidoso do que nunca que o pensamento esclarecido de casos de negócios (Jensen, 2001) pode trazer novos insights ou qualquer remédios para a situação. Por outro lado, parece haver um tremendo potencial para a pesquisa que está fora de questão se vale a pena ser verde ou socialmente responsável, assim como pesquisas que se estendem a campos de negócios além da administração.

E embora nosso foco aqui seja nas organizações empresariais, esse foco também levanta questões sobre se políticas públicas fundamentalmente diferentes e regulamentação do mercado são necessárias para mudar as regras do jogo, a fim de garantir que a conduta empresarial esteja mais alinhada com as necessidades da sociedade. Oferecemos um conjunto final de reflexões sobre os desafios de fazer pesquisas associadas ao tópico abordado nesta edição especial. Embora um dos artigos (o de Kearins, Collins e Tregidga) se baseie em estudos de casos de negócios reais para desenvolver seus argumentos, as contribuições nesta edição especial são predominantemente peças conceituais. Essa ênfase conceitual não é surpreendente, considerando o estado inicial desse tipo de pesquisa. Mas sugerimos outra razão, talvez mais fundamental, para esse enfoque. Um dilema inerente às regras para pesquisa empírica em estudos de gestão especificamente, e estudos de negócios em geral, é que as metodologias predominantes são descritivas. Os métodos de pesquisa quantitativos e qualitativos, portanto, necessariamente se baseiam no estudo do que já pode ser observado - um problema significativo se o argumento é que, seja à luz das mudanças climáticas, da crise financeira ou de outros problemas sistêmicos, as abordagens atuais parecem não funcionar .

Aqui está o que as organizações de melhores práticas estudadas pelo The Hackett Group fizeram para alcançar status financeiro de classe mundial:

Parceria com RH para desenvolver um plano de força de trabalho que defina as necessidades de curto e longo prazo e realce as lacunas críticas de talento. Desenvolver modelos de competência, programas de aprendizado e desenvolvimento e processos de gerenciamento de desempenho para preencher eventuais lacunas.

Modelos de processamento 2.Redesign.

Padronize em todos os principais processos financeiros, particularmente nas áreas transacionais. Por exemplo, ao implantar um único conjunto de processos padrão em contabilidade geral e relatórios externos, as organizações de classe mundial obtêm custos de transação 50 a 60% mais baixos do que os das empresas típicas.

Operações de 3.Retool com tecnologia.

Automatize as transações e melhore os recursos de entrega de informações. Hackett informa que financia operações que possuem processos automatizados:

Receba 2,5 vezes mais faturas de fornecedores eletronicamente em contas a pagar do que empresas típicas; Ter uma taxa de correspondência automatizada 53% maior nas remessas de contas a receber; e Ter mais acesso de autosserviço às principais informações de gerenciamento do que em empresas típicas.

4. Alocar recursos para planejamento e estratégia.

Invista mais recursos para ajudar sua organização a cumprir suas metas e objetivos estratégicos. Em organizações financeiras de classe mundial, o orçamento alocado para planejamento e atividades estratégicas é 38% maior, e o montante alocado para atividades de processamento de transações é 25% menor do que em organizações típicas, informa Hackett.

Fornecer consistentemente serviços de alta qualidade.

Por exemplo, organizações de classe mundial têm uma taxa de erro no faturamento de clientes 48% menor do que a das empresas típicas, o que melhora a velocidade com que o dinheiro é coletado.

"É definitivamente um retorno para se concentrar em encontrar formas inovadoras de reinventar seus processos," # 8221; diz Doxey. “No entanto, antes de começar, as melhorias no seu processo devem ser cuidadosamente priorizadas. Também é fundamental entender a viabilidade de uma melhoria de processo e determinar se uma empresa ou organização similar se beneficiou. Também perceba que uma melhoria de processo que funciona bem em um ambiente SAP pode não funcionar bem em um ambiente Oracle ou legado ”.

O progresso tecnológico é uma das principais forças motrizes do crescimento econômico tanto nos países em desenvolvimento quanto nos desenvolvidos (Savvides e Zachariadis, 2005; Zachariadis, 2004). Ele pode ser cumprido no nível da empresa por atividades internas de P & D e / ou por meio de P & D externos [como investimento direto estrangeiro (IDE) e comércio tecnológico]. As empresas podem, no entanto, diferir em suas atitudes em relação à tecnologia de construção por meio desses canais. Depende de suas relações competitivas com os outros, do nível de complexidade tecnológica envolvida e das dotações. Tem havido uma crescente complexidade nas tecnologias usadas para produção e inovação desde os anos 80. As empresas descobriram cada vez mais que suas capacidades inovadoras internas são insuficientes para o desenvolvimento dessas tecnologias. Assim, cada vez mais empresas buscam uma abordagem de inovação aberta, envolvendo a compra de patentes ou a formação de joint ventures de pesquisa com outras empresas. Conseqüentemente, uma empresa típica tem duas maneiras de melhorar sua tecnologia de produção: estratégia interna de P & D, na qual realiza R & amp; D interno e independente; e a estratégia externa de P & D, onde ela acessa o conhecimento de P & D através de atividades cooperativas ou não-cooperativas.

Uma volumosa literatura concentrou-se em ligações colaborativas entre pares (Goyal e Moraga-Gonzalez, 2001; Goyal e Joshi, 2003). Cada link representa um acordo sobre o projeto de pesquisa conjunta de dois colaboradores. Os benefícios para as empresas colaboradoras surgem do compartilhamento de conhecimento sobre uma tecnologia de redução de custos. Este fluxo bidirecional de influência tem sido central para o estudo de R & amp; D; no entanto, existe também outra vertente de pesquisa. Por exemplo, Billand e Bravard (2004) assumem que cada firma estabelece unilateralmente links diretos para acessar o conhecimento de P & D de outras firmas. Essa premissa não cooperativa reflete as situações em que as empresas podem comprar patentes de outras empresas ou analisar produtos de outras empresas, por exemplo, engenharia reversa ou conversar com fornecedores de tecnologia. O presente artigo segue essa abordagem. Assumimos que cada empresa é capaz de alavancar atividades internas e externas de P & D para construir e desenvolver sua capacidade inovadora. A atividade interna de P & D é induzida por seus esforços internos de pesquisa e desenvolvimento, enquanto a P & D externa depende de sua capacidade de estabelecer vínculos com outras empresas.

Portanto, a estratégia de cada empresa consiste em um nível de esforço interno de P & D e uma especificação do conjunto de empresas com as quais estabelece unilateralmente vínculos. Os links formados pelas empresas definem uma rede R & amp;

Pesquisas empíricas sobre complementaridade ou substituibilidade entre estratégias internas e externas de pesquisa e desenvolvimento têm sido inconclusivas. A pesquisa mais recente de Hagedoorn e Wang (2012) mostra que existe uma relação contingente entre estratégias internas e externas de P & D. A maior parte da literatura teórica existente assume que os esforços internos e externos de P & D são complementos estratégicos (ver, por exemplo, D'Aspremont e Jacquemin, 1988; Goyal e Moraga-Gonzalez, 2001; Goyal et al., 2008). Nesta literatura, a redução marginal do custo unitário do esforço adicional de I & D é constante e a função de recompensa de cada empresa é convexa no esforço de I & D, implicando a complementaridade estratégica de esforços de I & D para empresas vinculadas. O presente artigo, no entanto, assume que a função de receita de cada empresa é estritamente côncava no esforço de P & D. Ou seja, os esforços internos e externos de P & D são substitutos estratégicos.

O problema de como as empresas negociam esforços internos e internos de P & D e esforços externos de P & D para aquisição de conhecimento foi examinado e dado que essas duas opções estratégicas são substitutas. Descobrimos que a empresa reduz o custo de investimento e o custo de aquisição. Estes determinam se as empresas conduzem atividades de P & D e se as firmas confiam totalmente em seus próprios esforços internos de P & D. A rede R & amp; D de equilíbrio está vazia quando o custo de investimento ou o custo de ligação é alto. Uma estrutura núcleo-periferia existirá quando ambas forem relativamente baixas, com as empresas centrais investindo e as empresas de periferia livres. Também investigamos questões de eficiência. Mostramos que as empresas centrais tendem a subinvestir no equilíbrio de Nash, pois ignoram a externalidade positiva de seu próprio esforço de pesquisa e desenvolvimento. Assim, o equilíbrio e a eficiência podem estar desalinhados sob algumas condições.

Os presentes artigos enfocaram a interação de empresas que operam em seu próprio mercado independente, onde o custo de vinculação é fixo. Existem muitas maneiras de estender a análise. Uma extensão possível é considerar as atividades não-cooperativas de P & D entre concorrentes no mesmo mercado. Outra possibilidade é considerar o R ​​& amp; D híbrido, em que as atividades principais de P & D são conduzidas internamente e os conhecimentos de P & D não essenciais podem ser adquiridos de outras empresas. Além disso, podemos indigenizar o custo da ligação.

Isso significa que cada empresa está mais disposta a estabelecer um vínculo com outra empresa com mais conhecimento em P & D.

Cui, Z., Li, Z., Zhang, J. e Zu, L. (2014). Redes de I & D com Substituibilidade Estratégica. Review of Development Economics, 18 (2), pp.340-353.

Hahn, T., Kolk, A. e Winn, M. (2010). Um novo futuro para os negócios? Repensando a teoria de gestão e estratégia de negócios. Business & amp; Society, 49 (3), pp.385-401.

& # 8216; como as melhores operações financeiras alcançam o sucesso & # 8217; 2014, Relatório de Controladores, 2014, 12, pp. 6-7, Business Source Premier, anfitrião da EBSCO, exibido em 1 de julho de 2015.

Dr. Hisham M Safadi (Hisham Safadi) BDS & amp; Mestrado em Liderança e Gestão em Prática de Cuidados de Saúde da Universidade de Salford, onde a sua dissertação de mestrado é o efeito da Inteligência Emocional na melhoria dos cuidados de Odontologia no Oriente Médio. Nascido e criado nos Emirados de Ras Al Khaimah, Emirados Árabes Unidos. Dr. Safadi começou sua carreira profissional como dentista, depois se voltou para o campo da administração de instalações médicas e reformou a prestação de serviços de saúde. Seu principal interesse é consultoria de negócios, liderança e empreendedorismo.

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Incentivo ao empreendedorismo com vales de inovação Eu #stratups #invest #entrepreneur.

Os vales de inovação são amplamente utilizados internacionalmente pelos governos para apoiar pequenas empresas emergentes. Tradicionalmente, os vales eram usados ​​para subsidiar benefícios sociais como alimentação, educação ou serviços de saúde, mas são cada vez mais usados ​​para estimular o esforço empreendedor. Geralmente, os vales de inovação são oferecidos a pequenas empresas para subsidiar o custo de serviços comerciais ou técnicos de provedores externos. Isso permite que a empresa tenha mais controle sobre suas atividades de desenvolvimento, enquanto mantém os provedores de serviços externos. A experiência internacional e canadense sugere considerável congruência no desenho do programa, mas, em alguns contextos, foram criadas características especiais para atender às necessidades de negócios locais e às prioridades de desenvolvimento. Um corpo de evidências amplamente inexplorado poderia ser usado para avaliar o impacto dessa ferramenta e as oportunidades de refinamento e aplicação.

No Canadá e em outros lugares, muitos programas nacionais e regionais foram criados para apoiar a criação e o crescimento de empresas. Vários programas destinam-se a ajudar a gerar novos conhecimentos, enriquecer talentos humanos e criar instalações de pesquisa, compartilhar conhecimentos ou auxiliar o financiamento de negócios. O apoio pode envolver uma mistura de mecanismos diretos (ou seja, doações, empréstimos, aquisições) direcionados a entidades específicas e abordagens indiretas (isto é, créditos fiscais, incentivos regulatórios, infraestrutura) que aspiram a resultados mais gerais. Os governos podem enfatizar as intervenções do lado da oferta ou do lado da demanda, e buscar melhorias sistêmicas gerais, ou focar em prioridades orientadas para a missão. Encontrar as ferramentas certas e o mix de políticas pode ser um desafio complexo e em constante mudança. Uma abordagem mais inovadora nos últimos tempos envolve o uso de vales de inovação financiados pelo governo, concedidos a pequenas empresas para o pagamento de conhecimentos externos ou serviços de apoio. Esta ferramenta política tem sido amplamente adotada e pode desempenhar um papel maior quando o valor estratégico é ainda mais valorizado. O objetivo desta nota de pesquisa é apresentar e chamar mais atenção para os vouchers como um instrumento de política, revisar as origens e a adoção do conceito de vale, incluindo a experiência internacional e canadense, e considerar as lições aprendidas e projetar implicações para alcançar os resultados desejados. Esta nota de pesquisa procura incentivar pesquisas adicionais e mais sistemáticas sobre vouchers usados ​​no Canadá e internacionalmente.

Os cupons surgiram como um tipo popular de suporte financeiro para empresas iniciantes e pequenas empresas dentro e fora do Canadá. Eles não são um crédito de imposto, um contrato, uma concessão, um empréstimo ou qualquer forma de propriedade direta ou investimento, formas mais comuns de envolvimento do governo. Os vales de inovação são essencialmente uma nota de crédito que cobre o pagamento total ou parcial de serviços externos para empresas. No entanto, os vouchers apresentam alguns aspectos novos e dignos de nota em termos de incentivo à dinâmica coletiva do empreendedorismo.

Novos empreendedores e firmas emergentes são, por natureza, muito restritos por recursos. Eles não possuem muitos ou todos os requisitos para criar e expandir um negócio. Tamanho pequeno sozinho significa pouco tempo ou atenção para fazer qualquer coisa. Mesmo que as necessidades sejam bem compreendidas, pode haver uma percepção limitada de onde e como obter ajuda externa. E os provedores de serviços podem relutar em lidar com entidades desconhecidas ou ainda não confiáveis. Para a maioria das start-ups, o dinheiro é a questão mais constante e urgente: a motivação pessoal e o comprometimento são os recursos mais vitais e vulneráveis ​​disponíveis no estágio inicial.

Historicamente, o conceito de voucher tem sido um mecanismo comum para fornecer benefícios sociais para grupos desfavorecidos. Os vales muitas vezes fornecem subsídio total ou parcial para obter comida, moradia, educação ou outra assistência pública. O uso de vales para apoiar o empreendedorismo surgiu de esforços para ajudar os países em desenvolvimento. Em 1993, vouchers foram usados ​​no Peru para financiar treinamento para microempresas, embora os resultados não tenham sido muito positivos, devido a falhas no projeto e na implementação. Em 1994, o Banco Mundial lançou um programa de cupons para treinamento de pequenas e médias empresas (PMEs) estabelecidas no Quênia; Incluiu reservar 20% dos prêmios para mulheres empreendedoras. Depois de pilotar um programa no Paraguai em 1995, o Banco Interamericano de Desenvolvimento replicou o esforço em muitos outros países da América Latina. A USAID realizou um programa de vale-piloto na Ucrânia em 1999; voltando aos vales em 2011 com um programa reencarnado para ajudar as atividades do “último passo-a-mercado” das PMEs locais.

Na última década, os cupons de inovação tornaram-se gradualmente um mecanismo de apoio às pequenas empresas usado pelos governos regionais e nacionais em quase todo o mundo. Os programas-piloto limitados nos Países Baixos em 1997 e 2004 evoluíram para uma oferta nacional para todas as PME, logo emulada em muitas regiões europeias (Koskenlinna et al. 2007). Uma pesquisa da União Europeia em 2009 com 23 programas usados ​​em 21 jurisdições administrativas diferentes encontrou diferenças significativas no processo e nos princípios, mas também identificou um núcleo de práticas comuns (Schade e.

Grigore 2009). Among overall benefits, the innovation voucher is appreciated as an effective method for breaking down barriers to cooperation between small firms and large research institutions, often causing first time contact. A UK study observed that vouchers can encourage creativity and overcome the perceived “risk aversion, status quo bias, and myopia” characteristic of many smaller firms (Potts and Morrison 2009: 3-5). Several past program evaluations (for example, Netherlands, UK) concluded that vouchers can induce incremental job creation, revenue growth, product development and interaction between industry and academia; making good returns on government investment. Innovation vouchers have now spread widely with programs introduced in Singapore (2009), New Zealand (2010), Australia (2011), and several US states, adding to growing recognition as global good practice.

Vouchers are now widely understood. For example, a broad assessment undertaken by the European Commission’s Enterprise and Industry Directorate in 2010 culminated in the Riga Declaration of principles for the design and management of innovation voucher programs. This report strongly advocated broader dissemination and continued experimental adaptation. Although voucher programs everywhere share some common elements, there is also evidence of unique variations corresponding to local setting or policy priorities.

Vouchers clearly have a role to play as a policy mechanism. They may have some potential drawbacks, but they can also avoid deficiencies in other types of support programs. Tax incentives, grant programs and subsidized loans can directly impact business, although benefits may be offset by resultant costs of government bureaucracy and business compliance. With proper consideration, vouchers can be deployed to target support to different industry sectors, varying stages of company growth, and for a range of development activities. They can deliver complimentary add-on support to other major programs or project initiatives. Or they can be offered in more general fashion. Significantly, voucher schemes reflect the development process they are intended to support, encouraging entrepreneurs to take initiative in bottom-up fashion, rather than being subservient to top-down institutional directive. So far, vouchers have been used primarily to encourage knowledge sharing, networking and collaboration; building positive social capital not only for individual firms, but also in forming successful economic clusters integral to most regional and national innovation policies.

CANADIAN PUBLIC ADMINISTRATION / ADMINISTRATION PUBLIQUE DU CANADA VOLUME 57, NO. 2 (JUNE/JUIN 2014), PP. 318–326.

Dr. Hisham M Safadi ( Hisham Safadi ) BDS & MSc Leadership and Management in Health Care Practice from the University of Salford where his Master dissertation subject is the effect of Emotional Intelligence on improving Dentistry care in Middle East. Born and raised in the Emirates of Ras Al Khaimah, United Arab Emirates. Dr. Safadi had start his professional career as a dentist then turn to the field of managing medical facilities and reforming delivery of health care services. His main interest is business consultancy, leadership and entrepreneurship.

Health, healthcare, leader, leadership, business, organisation, start up, emotion, intelligence, emotional intelligence, scale, research, study, big data, science, Salford, Dubai, university, Saudi, united Arab emirates, Arab , middle, east, Egypt, Qatar, Jordan, , free zone, industrial, talent, management, entrepreneur, nation, Manchester, hisham, safadi, hishamsafadi, , ras al khaimah, UAE, Abu Dhabi, dentistry, dental, patients, staff, employee, government, conflict, compete, growth hacking, marketing, sales, management, administration, nurses, doctors, business plan, talent management, USA, United, State, Kingdom, UK, Europe, Auditing, White, paper, white paper, project, project management, HK, twitter, Facebook, LinkedIn, social, media, social media, news, platforms, apple, android, google, MSN, yahoo, article, must read, read, references, resources, risk, entrepreneur , shark tank, dragons den, investment, invest, leader, Internet, google, LinkedIn, yahoo, Microsoft, apple, toothone, seo, software, free, business, make money online, Internet, money, web design, Web Hosting, work from home, home business, Travel, make money, weight loss, design, Games, marketing, computer, online, Internet marketing, Health, Music, news, website design, forex, Hosting, real estate, Movies, Blog, video, online business, affiliate marketing, advertising, download, work at home, search engine optimization, Entertainment, shopping, traffic, art, Education, Gifts, hotel, SEO Services , Books, business, opportunities, fitness, home, hotels, iPhone, jewelry, jobs, Blogging, finance, game, make money from home, programming, Business opportunity, electronics, photography, Videos, Web Development, buy, forex trading, free icons, Icon, icons, Javascript, mobile, application, mobile app, web-application, web-design, wholesale, animated gif, animated image, computers, cool, fashion, loading, PayPal, fund, fundraising, kick start, innovation, quality, immigration, visa, work, opportunity, university, universities, MBA, airline, flight, cheap, shopping, jumairah, mall, ticket, car, trade, YouTube, google, upload, download, nurse, football, Messi, Spanish, match, gumtree, translator, translation, medicine, hospital, ask, amazon, EBay, café, restaurant, dinner, lunch, discount, sale, make up,

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#Dental Treatment #Motivation Scale (DTMS): Study on Periodontal Treatment : #patients #dentistry.

Motivation has been shown to have roots in physiological, behavioural, cognitive and social areas and is rooted in a basic impulse to optimize wellbeing, minimize physical pain and maximize pleasure. Motivation also plays an important role in perceived dental competence and treatment seeking behaviour among dental patients. Different theories and models such as the push-pull model and the self-determination theory have sought to explain the various intrinsic and extrinsic influences affecting the patients’ motivation to undergo or refuse treatment.

The role of motivation in dental care is thought to play a major role in influencing dental health behaviour. A previous study which reviewed the behaviour self-regulation model in context of self-care showed that patient motivation was influenced by dental professional and the incentives and rewards offered during the treatment phase. Halvari et al. developed a self-regulation questionnaire for dental treatment which showed that autonomous motivation for dental competence were positively associated with oral self-care behaviour and dental clinic attendance.

The study of Pac et al. assessed motivation among periodontal patients using the zychlinscy scale and found it to be a reliable tool. It also assessed the correlation between the scale and clinical parameters and found that patients with greater motivation had better oral hygiene. However, the tool does not assess the extrinsic and intrinsic influences that motivate the patient to agree for a treatment. Gao et al. assessed the effect of motivational interviewing (MI) in improving oral health through a systematic review and found that four studies reported positive effects of MI on oral health outcomes whereas another four showed null effect. The study emphasized on the need for further studies with methodological rigor for a better understanding of the roles of MI in dental practice.

There is a definite paucity in studies evaluating the role of motivation in treatment seeking behaviour of periodontal patients. The research hypothesis of this study is that is no significant relationship between motivation and treatment seeking behaviour among periodontal patients. Hence this study is an attempt to assess the role of motivation in periodontal care by using the Dental Treatment Motivation Scale (DTMS) which in itself is a shortened version of a.

Self-regulation questionnaire for dental treatment subsequently modified based on a questionnaire used for assessing motivation in Type-2 diabetic patients. Chronic periodontitis is a multifactorial disease. Along with microorganisms which are responsible for the initiation of the inflammatory reaction leading to subsequent periodontal tissue loss, several other local and systemic factors have been shown to play important modifying roles in enhancing the inflammatory or destructive effects of microorganisms.

The Dental Treatment Motivation Scale is a modification of Treatment Self-Regulation Questionnaire (TSRQ). The TSRQ is a set of questionnaires concerning why a subject would engage in healthy behaviour, solicit treatment for some disease, try to change an unhealthy behaviour, follow a treatment regimen or engage in some other health related behaviour. All questionnaires have the same purpose; which is to assess the degree to which one’s motivation for a particular behaviour is autonomous or self-determined.

The instrument used for data collection consisted of sociodemographic questions in addition to the Dental Treatment Motivation Scale (DTMS) questionnaire. The DTMS is a Likert scale composed of 15 items in which 7 (Q no: 1, 2, 5, 7, 10, 13 & 15) and 8 (Q no: 3, 4, 6, 8, 9, 11, 12 & 14) questions assess intrinsic and extrinsic motivation respectively. The scale measures autonomous and controlled motivations to adopt a healthy attitude towards periodontal treatment. Answers are organized on a Likert scale of 1 to 5 ranging from “strongly disagree” to “strongly agree”. The score of each dimension is obtained by the total sum of all answers of the items in each dimension by the total score. The study was translated into the local language. To check for the consistency the study was back translated into English by two independent bilingual dentists.

The questionnaire showed a good degree of reliability making it a valid tool for periodontal treatment planning. The results of the study showed that the subjects showed high motivation towards periodontal treatment thus rejecting the null hypothesis and accepting the alternate hypothesis. The intrinsic motivation component scored more than the extrinsic component. Motivation is an important component for treatment seeking behaviour.

Overall the study showed a high degree of motivation for treatment seeking behaviour facilitated by both intrinsic and extrinsic factors. Internalization and integration is a process by which extrinsically motivated behaviour can become self-determined. A number of extrinsic factors have also played a small role in motivating treatment related behaviour in this study such as the professional help, appreciation and social acceptability. Dentists can play a major role by facilitating treatment seeking behaviour through professional advice and reinforcements and thus help in integrating and internalizing extrinsic behaviour to an intrinsic motivation. A subjects’ dentist, his peers and his family can play an important role in bringing about a positive health related behaviour. To conclude, the study tested the Dental Treatment Motivation Scale (DTMS) to assess motivation for seeking periodontal therapy. The scale showed good consistency as well as validity and can be used for assessing motivations for other dental treatments as well. The limitation of this study is that the sample size was small and correlation with the actual clinical condition was not carried out. More longitudinal studies with larger samples in a multicentre setting are warranted to further explore the feasibility and acceptability of DTMS.

Oruba Z, Pac A, Olszewska–Czyż I, Chomyszyn-Gajewska M. The significance of motivation in periodontal treatment: The influence of adult patients’ motivation on the clinical periodontal status. Community Dental Health [serial online]. September 2014;31(3):183-187. Available from: CINAHL, Ipswich, MA.

Dr. Hisham M Safadi ( Hisham Safadi ) BDS & MSc Leadership and Management in Health Care Practice from the University of Salford where his Master dissertation subject is the effect of Emotional Intelligence on improving Dentistry care in Middle East. Born and raised in the Emirates of Ras Al Khaimah, United Arab Emirates. Dr. Safadi had start his professional career as a dentist then turn to the field of managing medical facilities and reforming delivery of health care services. His main interest is business consultancy, leadership and entrepreneurship.

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When Should #Startups Set Out to Raise Money? The Wall Street Journal June 2015 #Business.

It can be tempting for a startup founder to look for investors early on, especially in today’s market. Despite little revenue, companies such as Snapchat Inc. and Pinterest Inc. have grown into billion-dollar businesses over a few short years, thanks in part to cash infusions from venture-capital firms and other investors.

But what are the risks of giving up equity and bringing investors on board? How should founders decide when and how much capital they need?

On The Accelerators, a blog on the challenges and strategies for starting new businesses, experienced entrepreneurs and investors shared their tips on the right time to raise money. Edited excerpts:

Raising Money? Choose to be Humble.

I encourage founders to ignore the hype and the ego stroking that comes with a big valuation and instead choose to be humble. There’s no need to raise more than you need—it’s dangerous to do so. If you raise ahead of your skis and your business can’t deliver, the fall is very painful. This is the scenario in which CEOs are fired. This is the scenario all founders must avoid.

There’s no free lunch anywhere, especially not in Silicon Valley. Investors generally exchange their capital for shares in the company—it’s a bet on the startup’s future. They therefore expect founders to create value today and every day after that. With more money invested, they believe more value can be created, which means the bar for delivering a return is raised higher than ever.

It’s crucial to raise the right amount. Obviously, you never want to be out of cash so that you are forced into a fire sale or expose a soft underbelly where someone can take advantage of your vulnerabilities. But don’t raise so much that you do stupid things, such as blowing money on fancy facilities, hiring a lot of salespeople when there’s no product or recruiting a team of engineers when you don’t know what the product is.

— Maynard Webb, founder of the Webb Investment Network and co-founder of Everwise, Los Gatos, Calif.

Do You Need the Capital?

It is true that today’s capital markets are flush with venture money, and it seems every day a new “unicorn” is born over the rainbow. You read in the news, story after story, of a wunderkind entrepreneur raising millions of dollars to transform this or disrupt that. But while fruit grows on trees, money doesn’t. It takes a lot of grit, sweat and hustle to get to the point where you have the option to raise capital. And as soon as you take on venture money, you run the risk of getting kicked out of your own garden. Once you bring on investors, it is no longer completely your company. If you are okay with the possibility of getting pushed out of your own startup and left on the sidelines, then proceed. Institutional investors invest in the company, not in you.

Additionally, ask yourself if you really need the money. Taking on capital is a big commitment. You should first figure out how big your market is, and what it will take to be the leader in the field. Sometimes, raising money causes more problems than solutions. You wouldn’t want to raise $10 million to go after a market that’s worth $1 million a year in revenue, for example. You’ll likely never reach a profitable outcome. Be conscious of what you’re raising money to accomplish, and make sure it jives.

— Richie Hecker, CEO of Traction + Scale, New York.

Wait Until You’re Profitable.

It’s easy to buy into the hype that securing funding should be a startup’s top priority. Many founders today look to raise capital right off the bat—as soon as they have a concept, a leadership team and a mock-up, they’re asking for investors. But when you first create a company, you won’t know exactly where the future will take you. If a startup has deep pockets at this stage, the founders will be tempted to spend the money in foolish ways. Instead of planning carefully for sustainable growth, they will throw spaghetti at the wall to see what sticks. So what if, instead, you waited until you are profitable to raise money?

Let’s say you show up to an investor’s door with an idea and nothing more, and ask for $250,000. What’s going to happen? Maybe you’ll get lucky and the investor won’t just laugh you off. If they do decide to accept your request, they’re going to set a very low valuation for your company and ask for a substantial amount of equity in return. After all, it’s just an idea—and good ideas are a dime a dozen.

But imagine that you go to an investor after turning a profit—after you have a proven idea. You’ve moved beyond prototype, you’ve done your marketing and you have paying customers. You’ve shown financial discipline in balancing costs with income to turn an actual profit. That’s something every investor wants to put money behind.

Seeking funding when you’re profitable may sound foolish, but it’s just the opposite. Not only will you be able to raise money at a higher valuation, but you’ll be able to give up less control in return for that cash.

Dr. Hisham M Safadi ( Hisham Safadi ) BDS & MSc Leadership and Management in Health Care Practice form the University of Salford where his Master dissertation was in the effect of Emotional Intelligence on improving Dentistry care in Middle East. He was born and raised in the Emirates of Ras Al Khaimah, United Arab Emirates. Dr. Safadi had start his professional career as a dentist then turn to the field of managing medical facilities and investment management. His main interest is business start-up, leadership and mentoring. Currently he is leading several projects in Manchester that is related to enhance patient experience and improving leadership style through education.

Patel, S. 2015. When Should Startups Set Out to Raise Money? I — Sujan Patel, vice president of marketing at When I Work, Minneapolis. WSJ . wsj/articles/when-should-startups-set-out-to-raise-money-1433373868, June 12, 2015.

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Enhancing Quality Improvement in Health Care via Innovation: A Lead for Change #innovation #health #care.

Quality is a complex notion and means different things to different people. So before we challenge ourselves to improve quality, we need to define exactly what it means. The definition of quality is essentially very simple; we see it as the ‘degree of excellence’ in healthcare. Excellence has many dimensions. But within the healthcare sector it is widely accepted that excellent healthcare should have the following six characteristics1:

• Safe – avoiding harm to patients from care that is intended to help them.

• Effective – providing services based on scientific knowledge and which produce a clear benefit.

• Person-centred – providing care that is respectful or responsive to individuals’ needs and values.

• Timely – reducing waits and sometimes harmful delays.

• Efficient – avoiding waste.

• Equitable – providing care that does not vary in quality because of a person’s characteristics.

However, there are tensions among them that need to be balanced – for example, person-centeredness may not always go hand-in-hand with efficiency. A number of solutions that have the greatest potential to make lasting and widespread improvement to health services are:

• A sustained focus on continuous improvement in the quality of health services is needed.

• Emphasise the importance of internal motivators (for example, professionalism, skills development, organisational development and leadership), alongside external ones (for example, regulation, economic incentives and performance management).

• Align quality at every level to make sure that all levels of the system relate to each other in supporting quality.

• Redefine the nature of the relationship between people who use services and those who provide them.

• Build knowledge, skills and new practices, including learning from other sectors that have improved their performance and reliability in highly complex areas.

Most important ingredient to improve quality and achieve sustained improvement. The way in which the change is introduced and implemented. Best outcomes achieved through utilising a combination of change behaviour and systematic change methods and structures.

The Key Principles of Leadership and Quality Improvement are the following:

• Vision of what the organisation should look like and agreed strategy.

• Agreed role responsibilities for Quality Improvement.

• System changes (data collection, rewards, incentives)

• Training and development.

• Communication and commitment (Ovretveit 2005)

• Aims of improvement and Board commitment.

• Systems alignment ( strategy, projects, leadership learning)

• Channel leadership to system level improvement.

• Build improvement capability (Reinersten et al. 2005, IHI 2008)

We should be aware too about the Key Principles to Quality Improvement which are:

• Governance, leadership and management (as opposed to policies and procedures alone)

• In-built quality and safety measures (rewards, penalties for breaches)

• Self-assessment of culture and values (expressive behaviour) – of the organisation are expressed in behaviour of quality improvement approaches, commissioners will be better placed to ask the right questions about providers’ focus on improvement and the progress.

• Performance management (setting standards, measurement, corrective action: feedback loop)

• Dialogue and communication with key stakeholders: interaction loop.

Focusing on your Service Improvement goals with the organisations strategic goals is needed to achieve those goals which serve the common organisation objective of Improving Quality and Services Improvement.

Adapted from Reinerstein J. The work of pursuing perfection. Cited by NHS Institute for Innovation and Improvement (2005) Improvement leaders Guide: Leading Improvement, Personal and Organisational Development.

Challenge to organisations is to implement the change. Change is a necessary condition for survival and in organisations and individuals is a never ending search for improvements to gain competitive advantage. Change is a necessary condition of survival. In fast changing environments not to change is to lose. Change in terms of clinical leadership is to devolve power to frontline staff - to innovate locally. Use the softer term of innovation as it has less connotations to that of the term change. Innovation - term combined with change and progress.

In Core Principles change management for the purpose of patient and service improvement are Diagnosis or assessment, Planning, Implementation and Evaluation.

Innovation in Quality Improvement:

In Finding the Important characteristics of an innovation it will include the following:

• Relative advantage (the degree to which it is perceived to be better than what it supersedes);

• Compatibility (consistency with existing values, past experiences and needs);

• Complexity (difficulty of understanding and use);

• Ability (the degree to which it can be experimented with on a limited basis);

• Observability (the visibility of its results).

The important roles in the innovation process include:

• Opinion leaders (who have relatively frequent informal influence over the behaviour of others);

• Change agents (who positively influence innovation decisions, by mediating between the change agency and the relevant social system);

• Change aides (who complement the change agent, by having more intensive contact with clients, and who have less competence credibility but more safety or trustworthiness credibility.

About the Author:

Dr. Hisham M Safadi (Hisham Safadi ) BDS & MSc Leadership and Management in Health Care Practice form the University of Salford where his Master dissertation was in the effect of Emotional Intelligence on improving Dentistry care in Middle East. He was born and raised in the Emirates of Ras Al Khaimah, United Arab Emirates. Dr. Safadi had start his professional career as a dentist then turn to the field of managing medical facilities and investment management. His main interest is business start-up, leadership and mentoring. Currently he is leading several projects in Manchester that is related to enhance patient experience and improving leadership style through education.

& # 8211; Foundation, H. 2015. What is quality? & # 8211; Health Foundation. Health Foundation. health. uk/about-us/what-is-quality/, June 12, 2015.

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Entrepreneurial Skills that Change Business in 2015 I #business #Entrepreneur #startup.

What makes someone a successful entrepreneur? It certainly helps to have strong technology skills or expertise in a key area, but these are not defining characteristics of entrepreneurship. There’s a question that haunts every would-be entrepreneur – and many actual entrepreneurs – every day: “How do I know if I have what it takes?” Yes, the Internet is full of ideas, tips, tricks and even awesome quotes. But do you actually have the skills. While the debate rages on as to whether entrepreneurs are born or made, one thing can’t be disputed: polishing certain skills can help you be a better entrepreneur.

If you want to start a business, it’s essential to learn the specific skills that underpin these qualities. It’s also important to develop entrepreneurial skills if you’re in a job role where you’re expected to develop a business, or “take things forward” more generally.

In this article, we’ll look at the skills you need to be a successful entrepreneur, and we’ll explore resources that you can use to develop the traits needed for success.

Defining Entrepreneurship.

Some experts think of entrepreneurs as people who are willing to take risks that other people are not. Others define them as people who start and build successful businesses.

Thinking about the first of these definitions, entrepreneurship doesn’t necessarily involve starting your own business. Many people who don’t work for themselves are recognized as entrepreneurs within their organizations.

Regardless of how you define an “entrepreneur,” one thing is certain: becoming a successful entrepreneur isn’t easy.

So, how does one person successfully take advantage of an opportunity, while another, equally knowledgeable person does not? Do entrepreneurs have a different genetic makeup? Or do they operate from a different vantage point that somehow directs their decisions for them?

Though many researchers have studied the subject, there are no definitive answers. What we do know is that successful entrepreneurs seem to have certain traits in common.

We will be discussing the following entrepreneurship criteria that build success for entrepreneur personality and business, which are:

Communication and Networking Business and Personal Branding Sales and Marketing for Business Success Strategy and Decision Making Finance and Account Management.

In all the above points we will include a personality analysis that combine with the points.

When you’re a solopreneur, you may think communication is less of an issue, since you don’t have staff to interact with. But you’ve still got to maintain clear lines of communication with your customers via email and phone, as well as ensure that the message you send through your website and social-media profiles is the one you want.

If you do have staff, communication is even more important. After all, poor communication skills can lead to decreased productivity with your staff, as well as low morale and opportunity for them to make more mistakes if they don’t understand your instructions. There is an opportunity to enhance your communication methods with your staff after you success building your business. Communication will give you as entrepreneur the ability to manage staff. Once you have the right people, you need to manage them well. Early on in your business’s growth, you’ll be everyone’s manager, so it pays to be effective. If you don’t already know how to manage, take the time to learn how to motivate, encourage, and develop your staff. Also communication will give you the ability to make entrepreneur friends. According to entrepreneur Jim Rohn, “You are the average of the five people you spend the most time with.” So who do you want to be? Improve your odds of success by finding entrepreneur friends who will be able to understand your struggles and give you much needed insight.

To start a correct branding, first, examine your personal characteristics, values, and beliefs. Do you have the mind-set that’s typical of successful entrepreneurs?

Optimism: Are you an optimistic thinker? Optimism is truly an asset, and it will help get you through the tough times that many entrepreneurs experience as they find a business model that works for them. Vision: Can you easily see where things can be improved? Can you quickly grasp the “big picture,” and explain this to others? And can you create a compelling vision of the future, and then inspire other people to engage with that vision? Initiative: Do you have initiative, and instinctively start problem-solving or business improvement projects? Desire for Control: Do you enjoy being in charge and making decisions? Are you motivated to lead others? Drive and Persistence: Are you self-motivated and energetic? And are you prepared to work hard, for a very long time, to realize your goals? Risk Tolerance: Are you able to take risks, and make decisions when facts are uncertain? Resilience: Are you resilient, so that you can pick yourself up when things don’t go as planned? And do you learn and grow from your mistakes and failures? (If you avoid taking action because you’re afraid of failing, our article on Overcoming Fear of Failure can help you face your fears and move forward.)

Whether you’re striving to brand your business or looking to establish yourself as an expert in your industry, knowing how to do so online is essential to your success. Branding starts with being active on social media, and is shaped through content publication, whether on or off your website. Be aware, though, that poor content can lead to negative branding. It’s important to know how to deliver content and resources that your target audience wants and will find valuable. Another method of branding yourself and your business is social networks. Social networks represent a key part of any business’s marketing strategy. Not only will you need to understand each platform, you’ll want to arm yourself with the best strategies for getting your start up and personal brand noticed on each one.

One important internal driver that branding yourself and your self will be increased is the ability to deal with failure. No business venture is a straight line to success; knowing how to deal with ups and downs is essential. Remember that every successful person out there failed dozens of times before getting a win. Failure isn’t the end – it’s just a data point on the way to success.

You may not identify with salespeople, but the fact is, if you run a business, you’re involved in sales. You might have a sales team that handles all of your company’s sales, but every time you deliver your elevator pitch about your business, negotiate with a vendor, or even just persuade anyone to do anything, you’re tapping into sales skills. To enhance your sales records for your business you must have the ability to be productive. This is a big topic, because there’s no one right way to be productive that works for everyone. Learn about your peak energy times, your routines, and the productivity tools that work for you in order to create your own plan for success. Another element is the ability to close a sale. Letting customers know you understand their pain is important, but asking for the sale is where many entrepreneurs get stuck. If you’re nervous about this step, try enrolling in a sales workshop to learn these much-needed skills. Adding to that the ability to spot new trends is another element that you should be aware of. Business moves fast, so you’ve got to have the ability to see changes coming in your industry. Make it a point to keep up to date on new start-ups and the advances in technology that could be poised to disrupt your field. Estratégia. It’s easy to think about the “right-now” aspect of your business, because the results are easy to see. But what about the bigger picture, long-term challenges and goals? How often are you thinking about those? Without a constant eye on your business’ strategy and skilled assessment of that strategy relative to the industry and your competition, you can’t hope to grow it over time and remain competitive in the marketplace. You also need the practical skills and knowledge needed to produce goods or services effectively, and run a company. Goal Setting: Do you regularly set goals, create a plan to achieve them, and then carry out that plan? Planning and Organizing: Do you have the talents, skills, and abilities necessary to achieve your goals? Can you coordinate people to achieve these efficiently and effectively? (Here, effective project management skills are important, as are basic organization skills.) And do you know how to develop a coherent, well thought-through business plan, including developing and learning from appropriate financial forecasts? Decision Making: How good are you at making decisions? Do you make them based on relevant information and by weighing the potential consequences? And are you confident in the decisions that you make? Core decision-making tools include Decision Tree Analysis, Grid Analysis, and Six Thinking Hats. You need knowledge in several areas when starting or running a business. For instance: Business knowledge: Do you have a good general knowledge of the main functional areas of a business (sales, marketing, finance, and operations), and are you able to operate or manage others in these areas with a reasonable degree of competence? Entrepreneurial knowledge: Do you understand how entrepreneurs raise capital? And do you understand the sheer amount of experimentation and hard work that may be needed to find a business model that works for you? Opportunity-specific knowledge: Do you understand the market you’re attempting to enter, and do you know what you need to do to bring your product or service to market? Venture-specific knowledge: Do you know what you need to do to make this type of business successful? And do you understand the specifics of the business that you want to start? (This is where it’s often useful to work for a short time in a similar business.)

You can also learn from others who have worked on projects similar to the ones that you’re contemplating, or find a mentor – someone else who’s been there before and is willing to coach you.

Within your strategy you should focus on other stakeholders who are customers, staff, new staff and factors which are productivity, talent management and business position.

Focusing on Customers: To be clear, without customers, you have no business. Make sure all of your pitches, products, and services are focused on actual customer needs. If you don’t know what these are, research and ask questions so that you’re able to give great customer service.

The ability to manage staff. Once you have the right people, you need to manage them well. Early on in your business’s growth, you’ll be everyone’s manager, so it pays to be effective. If you don’t already know how to manage, take the time to learn how to motivate, encourage, and develop your staff.

The ability to train new staff. When you bring on someone new, a robust on boarding process will ensure that they know what to do and not do. Not only will this help keep your company moving the correct direction, it will increase the commitment level of good employees and give you grounds to follow up on misconduct.

The ability to hire effective people. Speaking of hiring, this is easily one of the most important skills any entrepreneur could have. Having great people on your team will give you access to new strengths, while also building a company culture that people want to be a part of? Hiring the right people is essential to get where you want to go.

The ability to identify strengths and weaknesses. As a business owner, you don’t need to be perfect at everything. You do, however, have to understand where you’re strong and where you’re weak. Assessing this will inform everything from the business decisions you make, to the partners you bring on, and to the employees you hire.

The ability to be productive. This is a big topic, because there’s no one right way to be productive that works for everyone. Learn about your peak energy times, your routines, and the productivity tools that work for you in order to create your own plan for success.

While you don’t need to be a CPA to run a successful business, you should still have a decent understanding of your finances, profit margins, cash flow and funding. The more comfortable you are with all of these numbers, the more confident you’ll be, and the better decisions you’ll make. If you have an accountant to handle all the number crunching, that’s great, but don’t use them as a crutch to keep you from digging in and really understanding where your money’s going. It’s your duty to rein in costs, optimize efficiency and find ways to grow revenue. As a business owner with entrepreneur skills you will be required to focus on enhancing your abilities to raise and manage money.

The ability to raise money. Once you can manage money, can you get more? In order to get investment, you need to not only understand where to get money, but how to convincingly make a case that your business is a good risk as well.

Agente Trader IceFX.

Gerenciamento de posição rápida.

O software pode ser usado para gerenciar posições facilmente. Por exemplo, se você deseja abrir ou fechar um.

posição, você pode fazer tudo isso com o TraderAgent da IceFX com apenas um clique do mouse. Diga adeus à Janela da Ordem de Metatrader!

Você pode especificar o risco máximo que você quer tomar e o TraderAgent irá calcular a negociação.

volume (LOT) da posição com base na sua predefinição.

Quando você tem posição (s) aberta (s) e a direção do mercado está indo para sua área de lucro planejada, você pode puxar o StopLoss para o preço da posição aberta (você está passando o ponto de equilíbrio com 0 lucro e 0 perda). Todo este processo pode ser entregue pelo TraderAgent com o seu único clique.

Quando você está negociando e pode achar que o mercado pode se inverter em relação aos seus planos de negociação, com um clique, a posição existente será imediatamente fechada e uma nova posição contrária com o mesmo tamanho de lote. Com esta opção, o TraderAgent pode reverter o último negócio.

Se você tem mais de uma posição aberta (por exemplo, você está em posições de construção ou por causa da estratégia de grade), e ao mesmo tempo você quer fechar todas as posições, você pode simplesmente fechar tudo com um clique no botão "Fechar tudo" no painel de controle.

Comprar: abrindo posição (ões) longa (s) com a quantidade LOT exibida na caixa “Comprar”.

Venda: abrindo posições curtas com a quantidade LOT exibida na caixa “Sell”.

Parcial: O fechamento da peça é realizado na última posição.

Fechar tudo: fecha todas as posições abertas de uma só vez.

Breakeven: Se for possível, ponha a (s) última (s) posição (ões) StopLoss (SL) em zero.

Reverso: inverte a última posição aberta. Esta opção fecha a posição atual e abre um.

posição inversa no mesmo tamanho.

Exibe o lance atual e pede preços, o spread atual, o movimento diário, MA, CCI, RSI,

Sinais de indicadores estocásticos e a força das moedas em qualquer período de tempo.

Exibe o lucro diário / semanal / mensal / anual em pips e na moeda principal.

Exibe o saldo atual, a margem e o rebaixamento. Além disso, mostra a corrente aberta.

posição (s) & amp; Lucro (s) corrente (s). O preço médio de várias posições abertas é exibido na linha "Média".

Nesta janela você pode verificar a (s) posição (ões) aberta (s). Geralmente o último aberto está sempre no topo.

Com o “X” vermelho na frente de cada linha, a posição desejada poderia fechar imediatamente. Além disso.

quando uma linha é destacada & amp; você clica na janela "Order Properties" para obter os detalhes da posição escolhida.

Esta janela exibe detalhes da posição selecionada. À direita, há teclas de função para.

gerenciar a posição particular. Com “Breakeven” você pode arrastar a posição para zero para manter.

o lucro. “Fechamento parcial” é para fechamento parcial da posição particular. Com “Reverse” você pode fechar a posição atual e abrir uma nova na direção oposta. O botão “Fechar” é para fechar a posição. Com a versão do TraderAgent Pro, você pode abrir uma posição de hedge com o & # 8220; Hedge & # 8221; botão. Com “Grid Off / On” você pode ativar a função “Grid Mode” na posição selecionada. O botão “X” (exibido no canto superior direito) fecha a janela real.

Guia (linha) s são para ajuste StopLoss, TakeProfit, Breakeven e fechamento parcial. Basta clicar duas vezes na seleção e, em seguida, "arrastar e soltar" # 8221; para mover a linha para o valor desejado.

8. Tempo restante para o próximo turno de vela.

Tempo restante para o próximo turno de vela (em horas: minutos: formato de segundos)

O TraderAgent da IceFX exibe os níveis de pivô. O visor pode ser desligado nas configurações.

Você pode usar algumas configurações com um único clique do mouse por meio dessa barra de ferramentas.

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Forex - o mercado de câmbio (moeda ou FOREX, ou FX) é o maior e mais líquido mercado financeiro do mundo. Possui um volume diário de mais de US $ 5,1 trilhões (a partir de abril de 2016). Negociar neste mercado envolve a compra e venda de moedas mundiais, tirando proveito da diferença das taxas de câmbio. A negociação de FX pode gerar lucros altos, mas também é um empreendimento muito arriscado. Todos podem participar de operações de câmbio através dos corretores Forex.

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